Organisation ist mehr als „Kästchen und Linien“

Wir glauben, dass Organisation mehr ist als ein Organigramm auf einer Powerpoint-Folie. Zeitgemäße Organisationsgestaltung berücksichtigt Organisationsstrukturen (die klassische Hierarchie oder Alternativen hierzu), Managementprozesse, operative Geschäftsprozesse sowie Ziel- und Steuerungssysteme. Dazu muss Organisation gelebt werden durch Führung und Mitarbeiterkultur. Und das Ganze auf der Basis der angestrebten Geschäftsstrategie. Eine komplexe Aufgabe, die fundiertes Wissen über die Organisationsdimensionen und ihre Zusammenhänge erfordert. Und die durch erprobte Methoden unterstützt wird.  

Organisation muss Wirkung zeigen

Organisation ist kein Selbstzweck. Eine Organisation ist nur so gut, wie ihr Beitrag zum Erfolg des Geschäfts oder der Institution, die sie unterstützt. Eine Organisation, die „Impact“ hat, muss sich an den Zielen der zu organisierenden Einheit orientieren und messen lassen. Und die können vielfältig sein: Kostenoptimierung, Innovation, Produktqualität, Kundennähe und vieles mehr. Je nach Zielsetzung kommen allerdings unterschiedliche organisatorische Gestaltungsalternativen in Betracht. Wer dies nicht berücksichtigt, läuft schnell blind den organisatorischen Modetrends hinterher. 

Gute Organisationsgestaltung setzt sich gegen Hypes und Trends durch

Organisationsgestaltung erscheint zunehmend als Spielball von Managementmoden und Leadership-Hypes. Mal wird die „organisationslose Organisation“ ausgerufen, mal wird eine einzige Organisationsform als Allheilmittel propagiert – von A wie Agilität bis Z wie Zentralisierung. Gleichzeitig steigen die externen Anforderungen an „good and compliant organization design“. Es gilt, sich wieder darauf zu besinnen, was Organisation bewirken soll: Dem Erfolg des Unternehmens dienen - kurz-, mittel- und langfristig.

Organisationsveränderungen müssen Aufwand und Energie berücksichtigen

Die Veränderung bestehender Organisationsformen bedeutet hohe Kosten, immateriellen Aufwand sowie Stress für Mitarbeiter und Kunden – mit allen kritischen Konsequenzen. Reorganisationen kosten Geld, von den Projektkosten bis zur Anpassung von Arbeitsabläufen. Sie führen über einen längeren Zeitraum zur „Selbstbeschäftigung“; der Fokus auf Kunden und Märkte verschwimmt regelmäßig. Und last not least: Unsicherheit und das Einstellen auf neue Organisationsrealitäten sind häufig genug Grund für sinkendes Commitment, Engagement und Loyalität aller Beteiligten. Diese Konsequenzen werden zu oft ausgeblendet, wenn Reorganisation angestoßen werden.